羽生 祥子：多様性とは何か？—なぜ組織の成長にジェンダーダイバーシティ経営が必要なのか
プロフィール
著作家・メディアプロデューサー
羽生 祥子 （はぶ さちこ）
著作家・メディアプロデューサー
京都大学2000年卒業（農学部入学、総合人間学部卒業）。02年編集工学研究所で松岡正剛に師事し「千夜千冊」等に関わる。05年日経ホーム出版社入社。12年『日経マネー』副編集長。13年『日経DUAL』創刊編集長。18年『日経xwoman』創刊総編集長。『日経ARIA』創刊編集長。20年「日経ウーマンエンパワーメントプロジェクト」始動。22年(株)羽生プロ代表取締役社長。日経BP客員研究員。
内閣府少子化対策大綱作成委員、厚生労働省イクメンプロジェクト、東京都子ども子育て会議などを歴任。大学講師、企業セミナー、TV等出演多数。プライベートでは2児の母。
最近よく聞く「多様性」という言葉
皆さん、こんにちは。著作家・メディアプロデューサーの羽生祥子と申します。私は編集者として、これまで主に日経グループで、働く女性向けのメディアを４媒体創刊し、編集長として取材・意見発信をしてきました。まだ日本にワーキングママが少なかった頃に創刊した『日経DUAL（デュアル）』や、女性管理職となりうる40～50代の女性向け『日経ARIA（アリア）』など、約300万人の読者達のライフスタイルやキャリアを応援するデジタルメディアを立ち上げ、運営してきました。公的な場では、内閣府少子化対策大綱を考える委員として、どうやって少子高齢化社会を変えられるのか、厚労省のイクメンプロジェクトの推進委員としては、男性の育児家事推進をどう根付かせるかなどを実践し、活動しています。
メディアという仕事がら、多くの企業と関係しますが、ざっと3万人の働く女性・3000社の企業について記事を発信してきました。そんな中で、この2～3年で際だった社会の変化に注目しています。それは、多様性（ダイバーシティ）という言葉が急激によく使われるようになっていることです。
皆さんも、多様性という言葉を最近よく聞きませんか？ 私が「多様性」という言葉を聞いた印象的なシーンを挙げますと、
総理大臣の演説／オリンピック・パラリンピックの開会式／横綱の引退会見／韓国系人気歌手グループの歌詞／ノーベル賞授賞式／企業の不祥事謝罪会見／子どもの中学校の学校祭
とまぁ、それこそ多種多様です。今日は、この「多様性」がなぜ今、組織に求められているのか。そもそも多様性って何なのか？ そして、特に日本企業が不得意な「女性活躍推進」について、企業研修などで日頃私が講義していることのエッセンスを凝縮してお伝えしたいと思います。つたない表現もあるかと思いますが、皆さんの経営・業務のお役に立てることができれば幸いです。
世界経済に訪れた「多様性の波」
この数年間で、世界経済市場に「多様性の波」が訪れたと言っても過言ではありません。特にSDGsやESG投資、そして企業の行動原理（コーポレートガバナンス）などの分野が中心となって、多様性という考え方は経営戦略と切っても切れない関係になってきました。米欧を中心に、どのような変化が起きているのでしょうか？経済界における多様性の動きで注目すべきニュースは、2020年1月に、米国の金融大手のゴールドマン・サックスの投資表明です。「ダイバーシティをもたらす人材が取締役会に１人もいない企業の上場は、支援しない」という衝撃的なものでした。上場支援をしないという一種の罰則を含んだ表明は米国の金融機関として初めてと、英国フィナンシャル・タイムズも大きく報道しました。この動きを皮切りに、米国金融業界における多様性確保の義務や罰則の規定が一気に普及。同年12月には、米国証券取引所のナスダックが上場企業に対して、「女性や、黒人などの人種的な多様性、LGBTなどの性的多様性を含む人材を取締役に登用することを義務付ける。または、不採用の理由を説明しない企業は上場廃止とする」方針を明らかにしました。
ここまで大胆な対策に踏み切ったのは、伝統的に金融業界は白人男性が中心で、「オールドボーイズクラブ（OBC）」と呼ばれる単一的で閉鎖的な組織運営への危惧がありました。特にジェンダー格差問題の解決に向けて、役員、そして従業員の多様性を求める声が高まったということが背景にあります。
この方針を受け、米証券取引委員会（SEC）は翌年、「企業に少なくとも２人の多様性に富む取締役を登用する」という上場規則案を承認しました。この2人のうち、「1人は女性と自認する者」を、もう1人は「過小評価されている社会的少数派」である必要があります。具体的に挙げると、黒人、アフリカ系アメリカ人、ヒスパニック系、アジア人、アメリカ先住民、アラスカ先住民、ハワイ先住民など、人種や民族、または性的少数派です。米国は多種多様な人種や民族にルーツがある人が職場にいます。なのに、歴史的に経営幹部には白人男性ばかりが就いていた、その格差を是正するというのが狙いです。ナスダックには約3000社の企業が上場しているので、この新ルールを数千もの企業が一気に適用することになりました。この一石が、米国企業を取り巻く多様性＝ダイバーシティの水準を大きく動かしたと言えるでしょう。
欧州でも、2022年6月に、EUが、全ての上場企業に「社外取締役で40％か、すべての取締役で33％を少数派の性別にする必要がある」と発表しています。少数派の性別というのは、つまり現状では「女性」になります。簡単に言うと、1種類の性別（＝男性）だけで組織を作るな、ということです。結果的に、女性登用を推進し、ESG投資家による選別に対し、勝ち残る経営戦略になります。
「女性にゲタを履かせるのか」と言い続けて停滞する日本
さあ、この米欧の取り組みについて、読者の皆さんはいかが思いましたか？ 女性登用にとどまらず、「黒人、アフリカ系アメリカ人、ヒスパニック系、アジア人、アメリカ先住民、アラスカ先住民、ハワイ先住民」にまで言及してルール化する徹底ぶりに目を見張ることでしょう。一方、日本においては、島国で民族や宗教の多様性がそもそも少ないため、多様性（ダイバーシティ）＝女性の優遇、と勘違いされやすいのが問題です。多様性というのは、男性vs.女性という二項対立のような小さな議論ではありません。次の図をご覧ください。私がいつも講義で解説するイメージ図です。これをご覧になると、皆さんダイバーシティが俯瞰できたと”腹落ち”されます。（図1）
多様性には、〈属性＝性別・年齢・宗教・国籍・民族など〉の多様性と、〈特性＝理系と文系、積極的と消極的、営業向きと事務向きなど〉の多様性、2つがあります。左の黄色のカード（属性）の種類を増やすことによって、組織やチーム内に右の緑のカード（特性）の種類も豊富になる。これが組織の成長や改革につながるのだ、という考え方が基本になります。
米欧では「属性の種類」が多様に存在します。属性というのは生まれつき与えられるもので、個人の努力によって変えられるものではありません。一種類の属性だけが経済市場に居座ることは、「差別」となります。どの属性の人もプレイヤーとして公平・公正に参加できるようになる。その結果、組織のイノベーションにつながるというのが、ダイバーシティ経営の真髄にあります。
ただ日本では、１枚目のカードの「性別」の所で何年も足踏みして停滞しています。「女性にだけゲタを履かせるのか？」「逆差別なのではないか？」という二項対立の議論を繰り返し、10年も20年も社会が進化できていないのが実態です。（図2）
その証拠に、世界経済フォーラムが発表している「ジェンダーギャップ指数（2022年度）」では、146カ国中116位と、韓国や中国からも引き離され、悪い結果にとどまっています。G7で最下位というのは、じつに17年連続。停滞したまま改善の兆しが見えません。この文脈で、今年は男女のペイギャップ（男女の賃金格差）も問題となり、政府は企業に対し情報公開を要求しています。
2022年は日本版「多様性ルールの変更ラッシュ」
さて、ここまで世界と日本の組織を比べてきましたが、多様性（特に性別の多様性）の低さを痛感せざるをえません。このような状況にあり、さすがに行政もしびれを切らし、2022年は多様性に関してのルールを複数変更しています。ラッシュとも言えるルール変更に対応し、企業は経営戦略のひとつとして理解・推進をしていく段階にあります。どのようなルール変更があったか、おさらいしてみましょう。
① 全上場企業 2022年4月、東証再編、「コーポレートガバナンス・コード改訂」
② 中小企業（101人以上） 2022年4月、「女性活躍推進法改正」で対象に
③ 事業規模問わず全企業 2022年4月、「男性育休推進義務化」
④ 上場企業 2022年中にルール策定、ペイギャップ（男女賃金格差）含む非財務情報開示
上場企業にとって特に大きな変更は、①で挙げた、3年ぶりのコーポレートガバナンス・コード改訂です。この柱の１つが、多様性確保です。取締役会や中核人材（執行役員、部長、課長）において、女性を始めとした数的少数派（中途採用者や外国人なども含む）を積極登用しましょうという方向性です。目標値とともに、② 中小企業（101人以上） 2022年4月、「女性活躍推進法改正」で対象に
③ 事業規模問わず全企業 2022年4月、「男性育休推進義務化」
④ 上場企業 2022年中にルール策定、ペイギャップ（男女賃金格差）含む非財務情報開示
・多様性の確保についての考え方
・自主的かつ測定可能な目標
・その状況
・人材育成方針
・社内環境整備方針
・実施状況
を併せて開示すべきと、かなり具体的に踏み込んだ施策を企業に求めていることが分かります。もちろんこれらの対応は義務ではありませんが、機関投資家から投資先として厳しく求められていくことになるのは明らかです。〝女性を活用する企業の方がイメージがよい〟という段階から、「多様性確保は経営戦略の重要課題」と変化したのです。（図3）
同時に、上場企業や大企業だけでなく、中小企業においても、女性登用のプロセスや対策について情報開示することが、法律で決まりました。職場における多様性という意味では、ターゲットを女性にするだけでなく、男性にも行動変容が求められます。男性育休推進の義務化です。今年から、男性従業員に対して、”企業から”育児休業の取得を促すアクションを取らなければなりません。
よくある”言い訳”トップ5
たくさんのルール、義務が出てきましたね。人事部や経営企画の方は、本当に大変だと思います。私のもとにも、企業の人事部から悲鳴に近い相談が日々届きます。特に、経営トップと人事部はダイバーシティ経営を推進したいと思っているが、役員層や管理職層から反対意見を言われて立ち往生している、という悩みが多いです。そんな組織によくある傾向が、「ダイバーシティ経営をやらない言い訳」に満ちていることです。言い訳トップ5として、典型的なものを挙げてみましょう。皆さんの会社の中でも、ささやかれていませんか？（図4）
1位の「女性だけ特別扱いするのはおかしい」は本当によく聞きます。男性だけでなく女性も発言することが多いのが特徴です。一見クールに聞こえますが、冒頭に示したグローバル基準の「組織における属性の多様性確保」を思い出してください。特定の属性だけが意志決定層の場にいることに対して、積極的是正措置（アファーマティブアクション）が取られていくのは、世界標準になりつつある「Equity＝公正・公平」という観点で必要なことです。
2位の「D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）で、経営が上向くのか？」という考えは、すでに客観的なデータで証明されています。純利益、株価、ROEなどにおいて、ジェンダー多様性に優れた企業ほど高いパフォーマンスを出しています（詳しいデータは拙著『多様性って何ですか？ D&I、ジェンダー平等入門』で解説しているので、よろしければご参照ください）。
人的資本が大切な今、社員を手放さないために
3位「管理職に値する女性がいない」も要注意です。新しい資本主義の政府方針のもと、企業は人的資本経営が求められ始めています。この人的資本経営、分かったようで分からない、新しい言葉ですね。簡単にいうと、これまで経営に重要な「ヒト・モノ・カネ」の中で、「ヒト＝社員」はコスト要因としか見られていなかった。しかし、世界的な少子高齢化や、不確定要素が多い経済環境を背景に、企業の成長にとって、一人ひとりの人材がこれまで以上に重要となる。社員を”資本”と捉え直し、学び直しやスキル再習得をさせながら、最大価値を引き出すのが企業の役目だ、という考え方です。特に日本では雇用の流動性が他国と比べて低いため、中長期的な企業成長において不可欠な「人材」に注目が集まっているとも言えます。「人財」と表現し、多様性に富んだ組織づくりを発信している企業も増えてきました。さて、「モノやカネより貴重なヒト」という流れにおいて、次のデータは気になるところです。（図5）
現在、私が客員研究員として務めている『日経xwoman（クロスウーマン）』による調査では、働く女性（約2500名）の8割が、「D&Iを推進している企業で働きたい」と感じています。逆に、ダイバーシティのない組織に務める女性社員の5割以上が、「転職・独立したい」と答えています。ダイバーシティ経営を軽視していると、人材確保において思わぬ落とし穴があることが分かります。
ウチの会社、何から始めればいい？
ここまでお話してきたことは、いわば「ダイバーシティ経営の理論編」です。なぜ多様性（特に日本企業の不得意分野であるジェンダー多様性）が必要なのかということを、頭の中や、机の上で理解するためのデータや傾向を解説してきました。ではここから、いざ、実践！……となると、「ウチの会社、何から始めればいいですか？」とフリーズしてしまう企業も少なくありません。女性を区別／差別しているわけでもないし、若手層は男性も家事育児を自分の人生の幸せな時間として楽しんでいる。しかし、企業内の役員・管理職・リーダー候補リストを見ると、結果的には男性だらけ…ということはありませんか？ そんなときにオススメしているのが、この「あなたのチームはどのタイプ？ 女性活躍４タイプ診断」です。頭の体操として、ちょっと試してみてください。（図6）
「女性活躍4タイプ診断」の表を見てください。横軸に「ワークライフバランス度」を、縦軸に「女性管理職比率」を置きました。右にいくにつれ、仕事と家庭（や私生活）の両立がしやすい職場です。左にいくにつれて、労働時間が長く、子育てや私生活の時間が取れない、いわゆるワークライフバランスに欠けた職場です。
一方、縦軸では、上にいくにつれて女性管理職比率が高い職場。下にいくにつれて、女性管理職がいない職場になっていきます。あなたが働いている組織は、この４つのうち、どのあたりに位置しますか？ 各タイプによって女性活躍推進のどこをどう直せばうまくいくのか、処方箋が違ってきます。簡潔に診断しましょう。
【ブラック型・男性中心組織】
ワークライフバランスも女性管理職比率も低い。いわゆる、昭和型の長時間労働、男性中心の組織。女性従業員数が多い企業もあるため、ジェンダーバランスがとれているように見えてしまうのが落とし穴です。しかし、「女性は非正規雇用・一般職・定時上がりの社員」がほとんどではありませんか？ 「男性は正社員・総合職・残業だらけの管理職」ではありませんか？ 組織内で性別役割分担が固定化しており、人材争奪時代において、選ばれない企業になるリスクが大です。【マミートラック型・女性戦力外組織】
仕事と家庭の両立はしやすいけれど、女性管理職は少ないという職場がこのタイプ。育休から復帰後は、マミートラックと呼ばれる、簡単な仕事・昇進しないコースに異動させられてしまいます。その結果、女性従業員はすっかり戦力外となってしまうのです。人事や上司に悪意があるわけではなく、「お母さんだから出張はできない、ハードな仕事を任せたらかわいそう」といったような思い込みが問題です。大切なのは本人と対話して、意向を聞くこと。子育て初期は仕事にブレーキをかけていることもありますが、案外、半年もすればエンジン全開というケースも多々見てきました。男性社員と同じように、「期待する・鍛える・機会を与える」の3Kを心がけて、女性を戦力外とさせない組織に変えていきましょう。【モーレツ型・ニセ女性活躍組織】
女性管理職比率は高いので、部長や役員などに女性はいます。しかし、仕事と家庭の両立はほぼ不可能な職場です。このタイプの組織は、均等法第一世代の女性陣が男性と同じくらい、いやそれ以上に私生活を犠牲にして努力を重ね、紅一点の役員に任命されていることが多いです。そうでない女性役員もいますが、一握りです。男女問わず、猛烈に働くという方法でしか評価されないという課題があります。さらに、共働き世帯が増えた今、男性でも中堅・若手の従業員が離職するリスクが高まります。長時間労働をなくし、多様な個人が充実した日々の生活を送れるような働き方改革を進めましょう。労働時間によらない人事考課基準も検討する必要があります。【イノベーション型・多様性組織】
ワークライフバランス度も、女性管理職比率も高い組織です。このタイプの企業は、数年前は「マミートラック型タイプ」または「モーレツ型タイプ」だったというケースが多いです。課題を直視し、働き方改革や女性育成に成功した会社です。女性だけではなく、子育て中の男性も、定年前後のシニア職員も、外国人も、やりがいを持って仕事に取り組めます。さらに、Ｚ世代以降の若い人々はSDGsネイティブとも呼ばれており、多様性という価値観が浸透しています。今後の人材採用を考えると、このような多様性のある組織は非常に優位となるでしょう。画一的な企業は、100人いても1人
これまで、多様性の中でも特にジェンダーダイバーシティ、つまり女性活躍についての重要性と乗り越え方をお話ししてきました。しかし、冒頭にも述べました通り、「多様性＝男性vs.女性」といった議論に終始するのでは元も子もありません。なぜ多様性を推進するのか？ それは、新たな挑戦の仕方で戦っていかねば、企業存続が危ぶまれているからです。これまでの成功事例をなぞらえるような人材を育成するのでは、人材獲得もグローバル競争も勝ち目がありません。次のイメージ図をご覧ください。画一的な組織では、ひとつの理想とされるやり方のみが評価され、それに追従する人材が評価されてきました。言ってみれば100人社員がいたとしても、たった1人の強み・弱みと同じ人材を量産してしまう。違うタレントを持つ人材が萎縮し、孤立しては、イノベーションの芽を摘んでしまいます。この単一的な組織文化・風土を変革していくことこそが、企業に求められるダイバーシティ経営なのです。（図7）
さいごに
ここまで長い解説をお読みくださり、ありがとうございました。多様性、女性活躍、ダイバーシティ＆インクルージョン、人的資本経営。たくさんの用語が舞いますが、本質的に重要なことは、ひとつです。それは、「組織を単一の属性で固めてしまって、萎縮させてはいけない」ということです。日本の企業においては、「男性中心社会」「年功序列社会」となりますが、世界に目を向けると、「アングロサクソン社会」だったり、「特定の政治派閥社会」だったりと、問題は日本だけではありません。組織が存続し続けるのに大事なことは、既存集団に違う声を届ける勇気や、違う声に耳を傾ける努力です。これまで用いてきたものさしに、新たな価値観を入れてみる。失敗する恐れを乗り越えて変革しようとした組織だからこそ、持続や成長につながる力を蓄えられるのだと思うのです。今後も、多様性を組織の力に変えていけますよう、企業の皆さんと一歩踏み出し、発信して参りたいと思います。
2023.1 掲載
